對話綠城管理李軍:目標不是成為最大開發商資管才是未來
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發布 : 03-07
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出品 | 搜狐地產&焦點財經作者 | 王澤紅編輯 | 吳亞代建企業就像一條紐帶一樣，一頭連接著委托方，另一頭是施工方和總承包單位，地產行業的持續下行，令代建從業者感到壓力頗大。綠城管理董事會副主席兼執行董事李軍便是其中之一，從事代建行業感知會比地產更敏銳，委托方來自各行各業，既有民營企業、私人老板，也有城投公司和金融機構。在房地產行業從業20年，從他個人感受而言，去年年底和今年年初感覺是最難的一個時間點，整個地產行業壓力巨大。房地產是諸多經濟活動的一個信用載體，一旦被擊破，將是一件非常糟糕的事情，這正是他的擔心所在。他不僅是一位企業高管，更是代建行業協會執行會長。但對于代建行業當下的競爭，他反而不擔憂。據了解，目前已超90家企業涉足代建領域，不僅包括綠城管理、金地管理、中原建業等老牌勢力，還包括龍湖龍智造、新城建管、幸福安基、濱江管理和騰云筑科等新入局者，招商蛇口1月中旬也擬設立代建業務專業公司。多家房企的爭相涌入，代建企業2023年新簽約規模同比大幅增長56.3%，市場集中度有所下降。中指院數據顯示，前5企業所占市場份額不足50%，下降8.8個百分點。但綠城管理并未受到影響，2023年新拓代建項目的合約面積3528萬平方米，同比增長約25%；新拓代建項目代建費預估103.7億元，同比增長約20.5%。在他看來，目前談競爭為時尚早。相比于傳統的房地產商業模式，房企會因錯拿一塊地，或者市場驟變，導致生死問題。但代建是輕資產模式，并沒有生死問題，這個行業才剛剛起步。 綠城管理董事會副主席兼執行董事 李軍代建如登山，從業者是向導“代建行業是經濟和商業模式轉型的產物。”他如此描述道。傳統房地產企業投資收縮，諸多房企減少拿地甚至停止拿地，地產人員能力過剩。在此背景下，城投兜底拿地，保障房建設和城中村改造力度加大，成為維系產業鏈和經濟的關鍵一環，代建需求開始爆發，自然而然成為一種轉型模式。這也是為什么如此多房企涌入的底層邏輯。但綠城管理已形成了自身的競爭壁壘，即便有房企出于保團隊需求，以1%~2%低費率低價競爭獲取代建項目，也并未讓其感受到壓力。每年的代建新拓業務中，綠城管理市占率均超20%，這個占比還可以更高，但李軍認為沒必要，因為要對委托方和項目進行篩選。不僅市占率沒降，綠城管理的利潤增幅還在不斷上漲，2023中期毛利率水平達到52%。由此也說明這并不是一個充分競爭的市場，如果是充分競爭，綠城管理的收入和凈利潤會下滑，但現在仍是上升態勢。對于行業內存在的低價競爭現象，在他看來很正常，是商業社會中的一種市場化行為，代建行業就像酒店行業，一座城市中有五星級酒店，甚至超豪華酒店，也有三星、四星和招待所，每一級對應的收費均不同。2023年11月，綠城管理聯合中房協共同發起成立中國房地產業協會代建分會，參考的就是像酒店一樣的行業，不同星級酒店需提供對應的硬件產品與服務，不同的服務能力對應不同的收費水平。“不同的市場需求，自然就會選擇不同的代建企業。”他解釋道，綠城管理去年7月推出的“M登山模型”，將代建服務的全流程比作登山之旅，正是一種價值觀層面的認知突破。代建與登山運動一樣，代建人實際上是登山教練與向導，幫助委托方登到山頂。如果想爬北京香山與珠穆拉瑪峰，體能訓練項目與需要準備的物資，建議完全不同，很多開發商自己做登山運動員，很難理解這一點。每家委托方訴求不一樣，體能也不盡相同，如果爬到半山腰沒力氣要下山，代建方則要陪他下山，因為委托方才是客戶。代建方的目標不是自己登上山頂，而是要讓委托方安全活下來，這樣的認知差異之下，相應的代建過程管控記錄和控制點會完全不同。這是綠城管理多年累積后的認知突破。地產紅利已過，追趕者試錯機會變少據了解，登山模型將代建過程分解成諸多細節，每一個都被標準化，委托方、管理方和一線服務方都能監測到最后的完成度，以及管控的薄弱環節。按照代建行業當下的水平估算，綠城管理這套模型領先三至五年，這已經變成了一個復雜的服務行為，通過動態監控、及時反饋進行調整的運轉機制。如果有哪一個細節，委托方不滿意，便可以組織干預，或者從管理層面直接介入。這套機制構架完成后，綠城管理的規模也在突破，2022年管理合約面積突破1億平方米，如今達到1.2億平方米，未來可期。背后的核心邏輯是，管理邊界已被工具替代，以前靠人、靠傳統的組織架構去驅動，如今是靠現場信息反饋進行驅動。憑借這一套敏捷的機制、管理顆粒度和細致度，綠城管理在不斷攀升的代建需求中，保證了自身的市占率優勢、代建龍頭效應和流量集中效應。在當下的競爭態勢下，這一認知體系的領先，留給追趕者試錯的機會也在變少。因為如果沒有諸多積累，以及失敗的經驗，很難走到這一步。綠城管理成立較早，是最早一批從事代建的企業，經歷過地產紅利時代，即使有一些失敗案例，也被土地價格與房價上漲掩蓋；如今則不同，隨著入局者增加，代建競爭愈趨激烈，一次失敗很可能摧毀代建品牌。自2023年后半年以來，代建抱團現象也頗為頻繁，如藍城樂居與重慶華宇集團，金科開發管理與世紀金源旗下騰云華力，騰云當代管理與湖南建投，尤其是旭輝建管，相繼與北京住總、華遠地產、浙江海寧經濟開發區、大連德泰等達成戰略合作，一起拓展代建業務。政府代建競爭最激烈，商業代建最賺錢當前，城市房地產融資協調機制正加快落地，截至 2 月 28 日，全國 31 個省份 276 個城市已建立城市融資協調機制，共提出房地產項目約 6000 個，商業銀行快速進行項目篩選，審批通過貸款超 2000 億元。但帶給代建企業的效果并未太明顯，李軍認為背后有兩個關鍵因素，對于代建方而言，一是需求怎么樣，二是市場去化如何。如今代建需求較為明顯，甚至有增多的可能性，如紓困項目、保障房和城中村改造，均是代建需求的主要輸入端。他認為“新房改”下的保障房建設以及城中村改造，勢在必行。城中村改造，拆遷可以釋放部分需求，而且位置基本在城市核心地段，可新建更高品質的產品，對所在城市房價有支撐作用，商業經營性物業可進行資本化融資，減輕地方政府財政壓力，對產業鏈上下均有好處，會給房企銷售帶來增量，對施工類企業、家電類企業也有激活作用。這是一個必然的方向，當下代建主要分為商業代建、政府代建和資方代建三大類，競爭最激烈的是政府代建，一方面是因為門檻較低，另一方面也與保障房建造與城中村改造需求增加有關。政府代建是一個以項目管理為主的作業模式，將現場管理好即可。在此過程中有兩類企業競爭異常激烈：一種是出險的民營房企，既不需要品牌輸出，也不需要銷售，只要把活干好就行，低價競爭較為頻繁。另一種是施工總包單位，如中鐵和中建，是綠城管理在政府代建領域的競爭對手。中字頭企業一方面與地產政府較為熟知，另一方面融資成本低，具備墊資能力，導致其在政府代建領域擁有一定競爭優勢。在商業代建領域，綠城管理反而有排他性優勢。商業代建既要品牌輸出，又要進行銷售，出險企業難以勝任；而綠城管理是中國最大的代建企業，經驗豐富，有央企背景，信用優勢非常明顯。資方代建業務則較為特殊，也分為兩種類型：一種是需要墊資，將項目重新激活的業務，但綠城管理走的是純輕資產路線，對這類型業務不接單；另一種是不缺錢，但三方關系破裂型項目。李軍分享了一個案例，奧園在廣州有一個項目，可售貨值遠可覆蓋債務，但由于主體出險，項目監管賬戶被凍結。平安不動產和廣州銀行等債權人決定，由綠城管理進行代建，施行財務共管，資金賬戶解凍，工程款恢復正常支付并復工，銷售最終被激活。據他所說，資方代建業務還處在初級狀態，估計未來還會有一些變數。紓困類業務是房地產行業的壓力點所在，做此類業務是責任所在，也是破解行業難題的一個關鍵點所在。同時，對代建企業也是一種收入，是一個社會道義與商業利益共存的商業模式。“目前而言，商業代建是綠城管理的核心收入部分，收入占比超過60%，利潤水平也是最高的。”他指出。代建需求增加，一年新增員工3000人春節前，基于代建行業的快速發展，屬地化項目拓展成效明顯，綠城管理組織架構進行了大調整，將五大區域公司拆分成九大區域和一個直管城市公司，背后主要有兩個因素：一是綠城管理在跟隨母公司綠城中國同步調整，綠城中國的投資，也如其他房企一樣出現收縮，團隊成員能力過剩；二是綠城管理的業務在持續增長，在手訂單不斷攀升，現有的團隊在超負荷運轉，需要新鮮血液的加入。在此背景之下，綠城管理區域裂變，進行組織架構調整，將母公司綠城中國的西南區域，成建制進行整體合并，納入到綠城管理體系。同時，一些區域也進行了人員的調整，強化了管控力量。過去的2023年，綠城管理員工人數增長很快。截至2024年1月31日，綠城管理內部OA系統顯示，員工人數已經超過10000人。除了業務增長的因素，也與綠城管理的收并購有關，2022年收購浙江熵里后，2023年又并購時代平臺，一家由綠城原高管創立的代建企業。規模不是目標，資產管理是未來雖然規模和員工人數在增長，但對綠城管理而言，多元化的委托方客戶，能夠信守承諾，如期交付項目，更為重要。綠城管理每年交付量為1000萬平方米左右，去年交付面積1607萬方，總數超過8.3萬戶。代建企業與房企邏輯不同，按照正常的增長估算，綠城管理大概率會成為中國最大的房地產開發服務企業。過去的2023年，綠城管理銷售額超過1000億元，如果按照房企銷售榜排名，應該是全國第17家千億房企。但目前是16家，因為綠城管理銷售額并入了母公司綠城中國。如果單獨拆分出來，綠城管理去年銷售額是1068億元。“代建企業開發量無限制，既不用財務杠桿，更沒有天花板，只要愿意接活。”李軍表示，但綠城管理的目標不是做到最大，因為意義不大，更希望通過代建向未來的房地產模式去轉型，一頭對接金融端，另一頭對接資產端。“從上市的時候，綠城管理的戰略就很清晰，未來希望向平臺方式走，打造成一個服務型平臺，可以承接各種需求輸入，也能夠輸出各種產品和服務。”“規模不是綠城管理的目標追求，往資產管理方向延伸，反而是我們的未來。”他強調道，資產管理端有很大空間，其每年交付的超1000萬方中，有大量的公建配套、經營類物業，以及地下車位和臨街商鋪等，很多委托方并不擅長于此，由此可衍生出一種商業模式。綠城管理可以對這些商業物業進行經營管理，以地下車位舉例，在源頭設計端，車位集中做分區安排，只銷售其中一個方向，另一方位做長租租賃管理，甚至可以出售予資產管理公司進行資本化。“這絕對是一個藍海，而且對能力要求比較高。”他總結道。搜狐財經與李軍對話節選搜狐財經：“新房改”下的保障房建造，以及城中村改造，能否成為一個新的代建風口？李軍：我對這個事情持謹慎樂觀態度。這肯定是一個方向，而且是一個必然的方向。當下的市場需求萎縮嚴重，背后的原因是大家的消費能力或者是信心不足。需求萎縮快，可售房源也隨之增多，一線城市的價格下降非常明顯，包括北京、上海，根據我們監測的數據，房價下行幅度已超20%，深圳超過30%，廣州跌幅甚至達到35%。一線城市的資產價格下行，對所有的經濟行為會產生擠壓。以中小企業為例，向銀行申請流動性貸款，抵押物大部分都是房產和不動產。如果資產價格下跌超過30%，甚至超過一定比例后，就要增加抵押物。對中小企業而言，要么關停，要么補更多現金流，所以很多企業都在過緊日子，它會導致系統性風險。房地產實際上是很多經濟活動中的一個信用載體，如果一旦被擊破，是一件非常糟糕的事情，也是我們擔心的問題所在。再回頭來看為什么要進行城中村改造？我認為可以從三個方面去思考：一是拆遷可以釋放一部分需求，例如廣州的房票安置實施方案，可以拿著房票購買存量房，將這批人的需求激發出來。二是城中村改造位置，基本在城市核心地段。拆遷后可再建更高品質的產品，房價水平是會比周邊產品價格更高一些，對于所在城市的房價有支撐作用。三是拆建后并不是全部土地都進行銷售，還有商業經營性物業，這些物業其實是好資產，可以裝在平臺公司進行資本化，從而實現融資，減輕地方政府的財政壓力。所以，這件事情是必須做的事，對所有人都有利。對房地產企業也會帶來增量，產業鏈上下游也有活干了，對施工類企業、家電類企業也有激活作用。所以我們認為這個方向是對的，而且一定會去推。但為什么說謹慎呢？因為中央政府和地方政府之間有博弈，城中村改造的錢誰出？現在地方政府財政壓力大，而城中村改造前期投入是巨大的。雖然中央政府已經通過專項債，包括PSL投放資金，繼去年12月重啟PSL投放3500億元后，央行再次投放PSL 1500億元，主要投向“三大工程”，尤其是城中村改造和保障房建設。但力度還是不夠。根據我們的觀察，這個事情的推動還是比較緩慢，不會在2024年看到大批的量上來。保障房的邏輯也很相似，而且對資金面的需求更巨大。因為它是一個新投入，而且是一個長期回收過程。在此過程中，需要配套兩項政策，一是誰先投入；二是經營過程中，是否有REITs類產品能夠成熟地去將其覆蓋，否則會對企業和地產政府形成巨大的財務壓力。這個事情肯定會做的，但是進度比想象的要慢一點，這是我個人的一個整體感覺。搜狐財經：地產融資“白名單”正在密集落地，對代建行業有什么影響？李軍：對房地產行業是一個很積極正面的事情，而且據我所知，實際上有一些企業已經拿到了開發貸授信，對于現在的投資型企業更友好，但是對于代建企業沒有那么明顯。對于綠城管理而言，實際上是兩個邏輯：一是代建的需求怎么樣，二是市場的去化怎么樣，這兩個因素更重要一些。現在代建需求還是比較明顯的，甚至有增多的可能性，比如紓困代建、保障房和城中村改造，這些到最后都是代建主要的輸入端。但是，市場方面是有壓力的，綠城管理在去化方面也有壓力。我們希望今年市場能夠回暖，那對我們會有更高的促進作用，整個業績的彈性會更好一些。搜狐財經：對于行業2024年的發展，您有何期待？李軍：希望經濟能夠筑底企穩，這是整個行業的源頭，也希望調控政策能夠應出盡出，而且盡快出，不要擠牙膏；此外，地方政府財經杠桿已經很高，下一步希望中央加杠桿，這樣行業困難期可能會縮短一些。
